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著名企业培训经验
 
名企中层管理干部培训模式的探讨
摘自 2006.4.7 《博锐管理在线》

  在知识经济高速发展的21世纪,技术与全球化影响到我们生活的每一个部分。学习成为能赶上时代高速列车的关键途径。企业、组织和个体一样,必须更快、更好地适应自己所处的变幻不定、充满激烈竞争的环境。

  美国管理学专家曼维尔这样说:“我们需要一种新的学习,以适应更敏捷、更个性化、更及时的工作方式,同时也可以使我们更快、更有效地取得更好的绩效,从而与别人拉开距离”。就企业而言,每一个转折关头最需要的就是中层经理人队伍能身先士卒的攀过转折之处,从而帮助企业渡过难关,因此,如何培训这支队伍具有这种能力成为必须。通过下面这些名企对中层管理干部的培训可以让我们有所借鉴。

  惠普:向日葵计划

  在惠普,员工们当上部门负责人后,惠普为了帮助年轻的经理人员成长,有一个系统的培训方案-向日葵计划,这是一个超常规发展的计划,帮助中层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。员工进入惠普,一般要经历四个自我成长的阶段,:第一阶段为自我约束阶段,不做不该做的事,强化职业道德;然后进入自我管理阶段,做好应该做的事-本职工作,加强专业技能;进入第三阶段,自我激励,不仅做好自己的工作,而且要思考如何为团队作出更大的贡献,思考的立足点需要从自己转移到整个团队;最后是自我学习阶段,学海无涯,随时随地都能找到学习机会。

  具体点来说,在惠普,一个经理人不单自己要学习成长,更重要的是让团队成员成长。经理更注重员工培养,当一名新员工入职后,经理会和他(她)一起制定试用期工作目标及相应能力提升培训计划。每年制定年度绩效与发展目标时,经理会就部门业绩指标与部属一起讨论,让每一位员工了解自己的工作职责与绩效,让员工更清晰,对本部门、对公司的经营发展所起的作用,更有一种荣誉和责任感。通过一对一的绩效访谈,确定绩效目标和培训发展目标。在日常工作中,经理们都要花时间对员工进行指导及听取反馈,采用灵活的培训形式,对员工进行培养,以帮助员工达成绩效。惠普的经理有这样一句话:“功归他人,过归己任。”惠普的经理更多地提供资源支持及协调统筹,帮助员工达成高绩效是他们的重要工作职责。

  GE:培养全球化的职业经理人

  鲍伯?科卡伦是美国通用电气公司(GE)副总裁兼首席教育官,领导通用电气知名的约翰?韦尔奇领导发展中心,负责GE全球经理人的培训与发展。

  鲍伯?科卡伦介绍,对于中层管理人员来说,我们给他们提供了正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门,同时提供管理方面的专业培训,他们会有机会接触公司更高层领导,身体力行的学会如何成为一个高层领导。GE认为,领导能力的最好方式就是由领导人授课,而不是请大学教授专家讲授,这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中,共举办了280次这一类的课程,他每次都参加了授课,每一次都要讲两到六个小时,教授领导能力。对于他们,我们教会他们怎样做事,而非做什么事。

  如何培养全球化的职业经理人,这是我们一直探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作程序,一个人可能在北京办公室工作,但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户、德国、法国等供应商进行大量的接触,让他们学会身处异地,站在全球化的视角上,客观、公正地出做出正确的决策。

  GE在选人的时候,就选择那些诚信的人,同时,通过我们的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中,鼓励员工做出承诺,并实现自己的承诺,GE也希望为他们提供机会,使他们成为世界上最好的领导人。

  广东太古可乐:黄埔干训班

  广东太古可乐的管理层十分重视员工的发展项目,并亲自参与其中。干训班的内容中渗透了管理层的思维,融入广东太古的企业文化,培养具有广东太古特色的管理人才。

  从2002年起,广东太古可乐对全公司主任级以上的所有的员工连续进行了三年的培训,每期的培训时间均在一周左右,每期的课题核心依次是:第一年,基础业务知识,基础管理理念;第二年,公司核心流程,中级管理课程;第三年,公司业绩目标,高级管理课程。大部分的培训均由公司的内部培训员和管理层来负责讲授,不仅与业务紧密关联,而且各个层次的员工有一周的时间聚集在一起,加深了他们之间的了解,促进了部门与部门之间的沟通。黄埔干训班不仅仅是个培训的机会,更为员工提供了一个沟通的平台。许多经理都十分珍惜每年的培训机会,把一些工作中的问题带去培训期间讨论。

  黄埔干训班已经成为广东太古可乐的一个经典培训项目,一个真正和公司业务发展战略,和企业文化相结合的培训运作体系。

  英特尔:“一带一”的手法

  英特尔公司对于人才培养的独到之处在于他们制造的。他们为了保持公司文化和辉煌的成就延续,采用了“一带一”的手法去培养经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过,任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路,而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡,即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验,而是学习能力。

  英特尔公司的经理人培训通常会经过三个阶段的培训。第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度,让经理人更深入地了解管理层的事情;第二阶段是管理任务周期培训,此过程是管理业务技能的训练,即告诉管理者如何去管理;第三阶段是人员管理培训,这一阶段会主要练就沟通、辅导和发展员工的能力。

  此外,对经理人培训还有五个环节的培训:第一步是制定工作目标;第二步是完成计划;第三步是如何帮助别人共同解决问题;第四步是对员工如何实施管理;第五步是如何进行员工的激励训练。

  从以上各名企公司培养模式来看,企业培训是人力资源管理的核心之一,也是一切人才发展的立足点,有效的企业培训是实现企业战略和经营目标的重要条件。企业的能力发展主要之一是人才的培养发展,并且渗入企业文化、企业经营发展所必需具备的核心能力,另关注员工个人成长与发展,共同促进业务与组织的成长。培训的重点必须把握企业所处的阶段及业务发展重点,以及组织管理所需的能力,此外,培训与员工职业发展、绩效管理要相结合,目前国内许多公司更多的是为了培训而“培训”,培训目标其实并不是很清晰,因此导致培训效果并不好,这也是许多民营企业需要改进的方面。

  笔者认为,培训体系的建立关键有四个方面需要把握:一、公司企业文化及经营发展需要明确清晰;二、公司能够支撑发展的必备核心能力是什么?三、公司核心管理团队及核心骨干目前现状是怎样的?四、分析需求及差异,制定切实可行的、务实的培训规划。

 

 
 
 
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