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著名企业培训经验
 
汇丰:英格兰意志打磨高管
摘自 2005.8.30 《中国人力资源开发网》

  与致力于长久为客户提供卓越服务的战略相对应的是,汇丰在人才培养机制上同样采取了耐心持久的方式。管理培训生是帮助毕业生发展而使其成为高级管理人员的一种方式,而国际事务官则是汇丰文化的“播种机”。

  5月25日,原恒生银行(目前由汇丰银行持有恒生银行62.14%的股权)副董事长兼行政总裁郑海泉正式接替退休的大卫.艾尔敦(David Eldon),成为原汇丰亚太区董事局主席,而原汇丰银行总经理柯清辉则接替郑海泉位置,执掌恒生银行。

  这两位经理人的任命,体现出汇丰固有的保守和稳健的英格兰特色。汇丰的职位晋级通常是一个长期过程,其实无论是郑海泉还是柯清辉,都遵循着19岁加入汇丰从做普通职员做起的汇丰集团主席庞约翰先生(John Bond)的发展轨迹--从汇丰内部成长起来、且在汇丰任职多年。现年56岁的郑海泉是1978年加入汇丰银行的,而柯清辉则是1972年加入汇丰的。

  “成功的企业立足于现实,抛去空想主义;保持适度的耐心,摒弃华而不实。一直以来,汇丰注重长期目标而非短期利益。” 前汇丰亚太区董事局主席艾尔敦表示。〕

  与致力于长久为客户提供卓越服务的战略相对应的是,汇丰在人才培养机制上同样采取了耐心持久的方式。在汇丰,培训贯穿于员工的工作之中。第一年,教会新员工操作;第二年,进行管理功能的培训;到了第四、五年,则提供“领导力”培训。如此一轮之后,再进行第二轮,循环向上。

  人才本土化和差异化战略

  香港上海汇丰银行分别于1865年3月和4月成立于香港和上海,1991年汇丰控股成立,汇丰银行为其全资附属机构。汇丰集团在全球77个国家和地区设有9,800间办事处,是世界上最庞大的银行和金融服务机构之一。主要业务是个人理财以及企业/金融机构服务。

  作为“世界的本土银行”,汇丰在当地的雇员都实施了本土化战略。汇丰中国内地雇员92%都是国内员工。2000年5月,为了避免沟通障碍,汇丰将其中国业务总部移至上海,成立“汇丰驻中国总代表处”。为过渡顺利,汇丰派了很多香港、外籍同事到上海,让他们在上海工作的1-2年时间内培养出当地的人才。

  虽然郑海泉认为汇丰政策一直是以最理想人选担当最适当职务,而不论国籍、种族,但同时也承认,由华人担任亚太区主席,有助于汇丰在内地发展业务。

  在坚持本地化战略的同时,汇丰还强调差异化人才策略。艾尔登曾强调,雇用不同的人可以让企业更好地适应新环境。“和所有跨国银行一样,我们在业务运行的任何一个市场中都重视差异化,这是对个体、客户和同事的尊重。”

  从管理培训生开始

  柯清辉介绍说,汇丰所需要的人才品质按优先顺序分别是:人际技能、沟通技能和学历。领导技能也是需要的,但这可以通过培养而发展。“关键是时刻准备好,并证明你的竞争优势。”

  能够成为汇丰的管理培训生,就是这样一个需要准备好才能抓住的机会。汇丰管理培训生项目通过招聘具备较高潜质的大学毕业生,向他们提供一种平衡的培训、学习和管理经验,从而帮助毕业生发展而成为高级管理人员。

  与其它公司管理培训生不同的是,汇丰的整个管理培训生周期有三年之久。其中包括12-18个月的短期课堂学习、近两个月的国外培训,其余时间为岗位实战。

  汇丰在挑选毕业生的时候,并没有专业方向的限制,目的是确保管理培训生来源的多样性。但挑选的过程非常严苛,整个筛选过程分为四个阶段:第一阶段才能/性向测试,主要测试应试者的逻辑推理能力;接下来第一轮面试考察的是考生们的语言及沟通能力;第三阶段模拟一位经理的真正工作,考验考生的规划、组织和分析信息的能力。同时完成对个人工作风格和偏好的一份问卷测试。

  如果一个考生通过了上面的所有测试,他所面临的就是最后一关:测评中心。在这里,考生需要展示未来成为资深经理人所必须具备的素质:决策力、团队工作能力、沟通能力、适应变化的能力、工作能动力,以及灵活性。

  闯过了四道关口后,管理培训生要在自己选择的职业领域进行12-18个月的相关职责培训。在这个过程中,每个管理培训生都有3位“导师”可以请教:第一线的经理,一位资深高层经理,以及一位人力资源部的导师。

  “汇丰的成功关键是在于没有办公室政治,”汇丰银行总经理雷蒙德.柯清辉(Raymond Or)说,“我们的文化倡导团队合作和相互支持。”

  完成职业培训后,管理培训生进入“经理人员培训发展项目”(ETDP)。ETDP是一个7周的强化训练,与汇丰银行在世界其他分公司的集团培训生一起在英国的集团培训中心进行。ETDP对银行产业和集团的整体国际运作业务、以及他们为开始从事新职位所应具备的管理技能提供一个全面广泛的总体介绍。这也是一个与其他培训生、汇丰的高级经理们建立人际网络和合作的重大机会。

  在汇丰,搭建人际网络很重要。“不仅是为了商业发展的目的,也是为了学习。”柯清辉说,“持续学习也很重要。通过在现实生活中、从周围的人身上学习,我获益匪浅。”

  最后阶段是针对培训生所选择的职业领域所涉及到的关键项目和工作设置的培训。主要是为期 4年的岗位实战训练,其中包括2项国际工作任命和一项为期18个月的英国工作任命。核心工作是在个人银行和企业银行的关键业务。其他一些任命可能会在更宽泛、多样的领域,比如贸易金融、电子商业、业务运作和战略计划。

  据汇丰人力资源部的统计,平均每位培训生39个月的“边干边学”中,平均花费至少在100万港币以上。另外,由于有资深经理要投入时间指导培训生,所以实际费用会更高。

  汇丰早在1991年起就在中国内地开始此项计划,在这些人当中,已有4人成为了汇丰在内地各分行的副行长。

  “如果说现在的培训生制度还有需要改善的地方,那就是过早地将培训生们分为个人理财和企业银行业务部分。”一位管理培训生认为,“其实如果能够有一部分交叉,那么培训生对两块不同的业务都会有一点了解。这样,在未来的工作中,就可以更好地与其它的部门合作。”

  锻造文化播种机

  在汇丰集团全球化扩张的舞台上,活跃着一支 “兰博”式“特种部队”,即著名的“国际事务官 (International Officers)”团队,它是汇丰高级管理人员的摇篮。庞约翰、艾尔登都是国际事务官的典型代表。

  这支特种部队的作用就是使汇丰的战略得到充分有效的执行。汇丰每每有收购行动,马上就可以组成一支空降的特种部队,进驻被收购的对象进行彻底的改革,使汇丰总是能够在最短的时间将收购变为盈利。

  汇丰对国际事务官的挑选、培养和管理十分严格。与学历相比,汇丰更加重视国际事务官的品质特性,如忠诚、坚韧、团结和严谨。

  国际事务官最初的培训是“学徒”式的,整个培训过程可能长达15年。现在汇丰在学历要求上有所提高,缩短了培养时间。即便如此,刚从大学招聘的新人仍然需要经过长达5年甚至更长的时间。在培训的过程中,有不能胜任的会被淘汰。

  对国际事务官的培养,使其不仅全面了解银行业务知识、工作流程,成为金融通才,而且喜欢接受在其它国家工作的挑战,愿意学习东道国的文化、语言及风俗习惯。以并购为利器在全球扩张的汇丰,一直避免造成“入侵者”的形象。

  在管理国际事务官时,汇丰也采取了严格的措施。其中有的措施虽然已被取消,如工作时间需要穿着正装。汇丰现在还保留着的措施有:将会被调往集团在世界各地的分行;在每个地方的任期一般不长于3年;每次调动,最短通知时间为一星期;除了董事局任命的集团总经理之外,在53岁或任满30年后退休;在45岁前,未能升任至经理级,将被勒令提前退休。

  与严格管理对应的是优厚的福利和职业发展机会。工资福利方面,国际事务官拥有平均高于其国籍所在地同等职位约50%的工资;工作地的个人收入所得税由公司负责;公司为其提供住房、子女教育津贴、世界性医疗保险(以私立医院头等病房为准)、退休金;每年有额外探亲假期及交通津贴;能低息在世界任何国家置业贷款;绩效与认股权证相联系。

  在职业发展方面,每一名国际事务官都会被调派到各个地区或分行工作,在业务上需要向其直接主管负责并接受任务调派,其绩效也按照公司的相关规定由其主管考评。但是,在升迁及下一个工作岗位调派问题上,却需要由集团人事部执行,地区主管没有处理权力。

  汇丰的国际事务官大多由苏格兰人构成,他们具有忠诚、坚韧、团结、严谨的性格特征。在履行岗位职责的过程中就象“播种机”,将这种文化传播到汇丰在全世界网络中的每一个站点,并在那里生根、开花、成长。 

  国际事务官团队每年大概有小于5%的流失率,一半以上是由于退休原因。为了填补空缺,汇丰每年需要招聘10-12名国际事务官。国际事现在大约有1/4是非英国籍,2000年正式加入了一名中国大陆藉的女性国际事务官。

  改变培训模型

  2005年4月底,汇丰行宣布由翁富泽(Richard Yorke)出任汇丰中国业务总裁。与57岁的郑海泉、此职位前任58岁的叶迪奇相比,翁富泽不到40岁,带着不同以往的“动感”锋芒。

  事实上,翁富泽的任命只是汇丰高管管理模式上新变化的一个侧面。随着金融服务业务领域的竞争日趋激烈,汇丰更加明确了人才培养的重要意义,特别将“培训”部门的名称改为“学习与发展”。

  2004年3月,为了更好推进客户导向的培训和为员工提供新的技能和方法,学习和发展部门领导人格雷厄姆.格瑞杜克(Graham Craddock)彻底改动了传统的培训模型。

  新的培训模型是一个循环的动态模型。见下图。首先,培训发展部门与公司的战略或者运营层面的业务部门结成伙伴关系,从而了解他们的培训需求;其次,考虑到培训不一定是面对面完成的,有的可能采取如e-learning、教练和顾问的方式,所以需要对这些方式进行管理和设计;再次,向员工提供培训。方式可以依靠有着多重技能的内部团队来完成,也可以采取上述的其它方式;最后,对于培训安排的各个环节进行评估和反馈。

  这个模型的核心在于,培训一定是客户需求驱动的。为确保提供了正确的解决方法,培训过程的每一方面都与客户相联系。很多高级经理已经担当起顾问的作用,负责学习和发展的任务。

 

 
 
 
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